Lorsque l’Organisation européenne de coopération économique, formée par les Américains après la guerre pour distribuer les 12 milliards d’aide du plan Marshall, eut terminé son travail, on convint chez les techniciens de la « modernisation » de prolonger l’effort de rattraper l’Amérique et d’élargir le mandat de l’organisation pour y inclure l’éducation, c’est-à-dire le capital humain, c’est-à-dire la main-d’œuvre, dont la notion apparaissait justement dans la charte. C’était en 1961. Rassemblée aux États-Unis, l’OCDE s’installait dans son « consensus de Washington » : seule la croissance économique pouvant amener plus de liberté, c’est désormais sur la base de sa contribution à la croissance économique que l’on allait juger l’éducation. La professionnalisation demandée par la grande entreprise et l’explosion scolaire qui avait suivi la Seconde Guerre mondiale avaient amené à l’école un nouveau contingent d’élèves et ceux qui pilotaient dans chaque pays la démocratisation du système scolaire redoutaient le moment où la dérive de ce flux de capital humain tout neuf allait aboutir au pied de la montagne universitaire. L’université, comme on vous l’expliquera à l’IGOPP, était en ce temps là une corporation médiévale à contrôle interne qui faisait sa belle indépendante depuis huit siècles, sans avoir encore jamais eu le moindre « rapport » avec la société. Pour être à la hauteur du nouveau monde libre dont la guerre avait accouché, il fallait donc ouvrir l’université, une chose plus compliquée qu’il n’y semble quand le drapeau qui flotte au créneau de la partie adverse se lit : « Bastion de la liberté », « Crescat scientia, vita excolatur », « Veritas liberavit vos » et autres « Autonomie de la connaissance ». Cela faisait beaucoup de nuages à ramener sur Terre pour des sous-ministres en titre qui venaient tout juste de terminer un certificat en administration par correspondance. Fort heureusement, il y avait des modèles éminents, le rattrapage des uns pouvant ainsi venir appuyer et célébrer les innovations des autres.

Le contrôle par le management

Déjà, dans les années 1930, les universités américaines avaient abandonné la méthode comptable des deux boîtes à chaussures (une pour les factures à payer, l’autre pour les impayées) dont les tayloriens leur faisaient reproche. Quand l’argent des militaires puis de la National Science Foundation tomba sur les universités après la Seconde Guerre pour achever de les doper, le management universitaire était prêt à prendre conscience de lui-même et à produire ses doctrines, ses manuels, ses séminaires, ses plans de carrière, son audience, ses héros et son esprit de corps, le tout suivant à la trace le développement du management tout court. Comme l’a montré Robert Birnbaum dans l’excellent Management Fads in Higher Education, on ne doit pas sous-estimer la puissance de la singerie en matière de mobilité sociale ascendante, celle du management éducatif contemporain n’ayant rien à envier à celle des snobs de la bourgeoisie arriviste d’hier. Le processus fut donc tout en douceur : Washington avait décrété en 1944 que les guerres, économiques ou physiologiques, se gagneraient désormais sur le terrain de la technique et que c’est sur ce terrain que les universités allaient devoir dans l’avenir servir la suprématie américaine. Comme les professeurs ne saisirent pas du premier coup toutes les nuances du message, il se créa un vide entre cette masse amorphe et l’argent du virage, un vide qui engendra finalement au sein de l’université une catégorie de responsables disposés à mettre la main sur le volant et sur une part de l’argent afin de donner de l’autorité gestionnaire à leur leadership mutagène.

La politique de cette réforme n’eut évidemment pas chez les imitateurs la même structure que chez les innovateurs. Les premiers, dont la coordination idéologique était à l’OCDE, réclamaient certes à grands cris des « investissements massifs » en faveur de l’université mais ils devaient mener en même temps une bataille contre l’université pour ce qui est du bon usage de cet argent. Cette « bataille pour le contrôle de l’université », comme l’appelle un historien de l’OCDE en parlant des années 1980, en vint à se jouer sur la modification chronique des règles du financement étatique. Les cibles, les normes et les priorités (dont les dadas successifs furent l’éducation continue, la formation technique et la recherche appliquée) avaient pour but d’encourager les apprentis gestionnaires à se saisir des nouvelles opportunités de financement et à pousser l’implantation locale des programmes correspondants. Comme c’était le cas au FMI, ce sont des « conditionnalités » de financement qui eurent ainsi la charge d’orienter « l’ajustement structurel ». Ce processus de modernisation à l’américaine eut pour effet d’assurer le rassemblement au sommet de l’université des « réalistes », grands amateurs d’opportunités de financement. Dans son histoire de l’université Laval, Jean Hamelin a illustré de belle façon cette séparation interne de « l’université de la gestion » et de l’université tout court, plaçant la dernière phase de sa narration (1977-1992) sous l’égide du basculement dans « l’université nouvelle ».

La phase managériale de la restructuration a donc eu ceci de particulier qu’elle a reproduit au dedans de l’université les orientations et les processus de contrôle qui lui étaient appliqués de l’extérieur, et sans qu’il soit nécessaire pour cela de faire le moindre accroc à l’autonomie de principe de l’institution. Mais c’est justement là que se trouvait la limite de l’opération : l’intériorisation des régulations technocratiques n’était possible que dans les formats idéologiques de la défense de l’autonomie de la connaissance, une contrainte qui laissait subsister en face du management la légitimité de ce qu’il avait précisément pour fonction d’abolir. Intolérable contradiction. Voilà pourquoi, au moment même (1996) où l’on aurait pu, sur le porte-avions du Conseil de la science et de la technologie, proclamer « Mission accomplie », le meilleur de nos imitateurs-réformateurs avoua plutôt une défaite amère : la réforme de l’université par l’intérieur avait été un échec, ses pratiques de la connaissance et le bruit de ses débats ayant simplement digéré l’argent que l’on y avait jeté. Comme dans le tiers-monde, « l’ineptie » des directions y restait à l’abri d’une gouverne institutionnelle dépassée. Il fallait maintenant sortir les gouvernants de la boîte et la réformer de l’extérieur (Limoges).

Prophétique, le cirque de la gouvernance arrivait au Québec pour refaire la bataille du contrôle. Cette fois, la Banque mondiale était de la mission, avec des vues sur l’université du XXIe siècle. Dix ans plus tard, bon élève, l’État marchait déjà en tête de la parade.

Le contrôle par la gouvernance

En décembre 2006, l’Assemblée nationale adoptait à l’unisson le projet de loi 53 sur la gouvernance des sociétés d’État où l’État déclarait : 1) que les « dirigeants » des sociétés d’État étaient inaptes à les « administrer », 2) que les fonctionnaires de l’État l’étaient tout autant, et 3) qu’il fallait donc commettre la « gouvernance » des biens publics à des administrateurs « indépendants » doués des compétences juridiques, financières, comptables et commerciales que l’on trouve dans le privé. La première de ces thèses est l’article 1 du catéchisme néolibéral, tel que transformé en gros bon sens par la publicité : une entreprise ne peut pas, sans grave menace pour la civilisation, être dirigée au bénéfice de ses clients, de ses travailleurs, de ses dirigeants ou de toute combinaison d’intérêts bornés ; seuls ceux qui veillent sur le capital des actionnaires peuvent, grâce au médium « argent », soumettre les opérations de l’entreprise à des comparaisons planétaires et exiger son redressement ou sa liquidation quand le rendement des fonds tombe en bas des attentes. Toutes les autres situations : les universités depuis 1215, les sociétés d’État depuis toujours, le Parti nazi pendant quelques années et 70 % du capitalisme américain au XXe siècle, doivent être jetés en vrac dans le concept de « contrôle interne » et être déclarés conjointement responsables de l’essentiel des malheurs de l’humanité. Tout le monde savait ça.

Ce que tout le monde ne savait pas, par contre, c’est qu’il se trouve dans le peuple des « actionnaires » un chien galeux qui ne peut ni veiller sur ses fonds ni choisir librement qui veillera sur eux. Dans la deuxième thèse avancée par la loi, l’État québécois, que l’on dit pourtant « actionnaire unique » de la plupart des sociétés d’État, se déclare lui-même inapte à être maître des administrateurs de ses biens. Il doit donc confier ceux-ci à des conseils d’administration formés aux deux tiers « d’administrateurs indépendants », tout comme il doit confier pour l’éternité (paragraphes 5 et 12 de l’article 15 de la section II) à cette majorité d’indépendants le soin d’assurer sa propre « relève » et de définir les « compétences » nécessaires pour y entrer. En clair, cela veut dire que pour administrer Hydro-Québec, on ne peut travailler ni pour l’Hydro ni pour le Québec : il faut travailler pour le trait d’union.

Quelqu’un qui ne faisait pas de statistiques a soutenu qu’il avait fallu une assemblée d’idiots pour procéder à cette sorte de coup d’État jovialiste ; cette personne aurait été plus charitable si elle avait compris que les députés et les hauts fonctionnaires n’ont pas d’autres perspectives de carrière après leur « service » que celle qui passe par les firmes de consultants où se recrutent les « administrateurs indépendants » et que ce n’est pas abuser du public que de se légiférer un avenir. La haute administration, publique et parapublique, est une fonction temporaire que l’on occupe après s’être fait connaître sur un comité philanthropique et elle débouche essentiellement sur les réseaux de la gouvernance (quand ça finit bien). La liste des conseils d’administration fréquentés par les ex-recteurs québécois encore en vie, pour prendre un exemple, s’étend sur quelques pages. Bref, dans une société dont l’essentiel de la classe dominante fait de la bonne gouvernance dans des organisations globalisées, on ne peut pas reprocher aux serviteurs temporaires du public d’aspirer à rester serviteurs par la suite. Maintenant que la propriété a été élevée au statut d’un principe (éthicopolitique) de domination légitime (le dominium), devenir fiduciaire, à salaire où à jetons, du rendement d’un patrimoine (ou de tout autre droit subjectif constitutionnalisé par les chartes) est une ambition pleine de noblesse, même si elle risque de faire de vous un parvenu de la destitution des communautés politiques.

On ne peut pas non plus reprocher à cette classe de vouloir transformer les universités, en même temps que les autres biens nationaux, en bases d’opération pour sa bonne gouvernance. On a ainsi vu récemment (septembre 2007) un groupe de consultants soumettre au débat public une version copier-coller de la loi 53 afin d’en proposer l’extension aux universités. Cet effort d’application a consisté à remplacer dans la loi « société d’État » par « université », « deux tiers d’administrateurs indépendants » par « majorité d’administrateurs indépendants », « salaire des administrateurs » par « administrateurs bénévoles » (une grande idée vu que le remboursement des « frais » des bénévoles n’est pas imposable) et à apporter d’autres améliorations de cette importance. Le but de ce « rapport », autocommandé par un Institut à son propre « groupe », est de ramener tout le fatras des « instances décisionnelles » des universités sous la gouverne d’un conseil d’administration indépendant et imputable, compétent et éthique, auto-reproduit et serviable, aussi capable de contrôler le recteur et ses 40 voleurs que de donner des directives générales à la recherche. Alice au Pays des merveilles.

L’avenir d’une corruption

On pourrait s’inquiéter : devenu l’équivalent fonctionnel de la propriété à force d’être imputable de tout, un tel conseil indépendant ne verrait-il pas la responsabilité de ses membres mise en accusation au moindre impair ? Que l’on se rassure. L’essence de la propriété corporative étant la « responsabilité limitée », son imitation par les soviets de la gouvernance jouit déjà, et au centuple (c’est l’effet de levier), de cette judicieuse limitation. Maître Alain P. Lecours nous explique en effet sur son site [1] à la page Droit corporatif au Canada, que la jurisprudence canadienne accorde une défense de diligence aux administrateurs qui agissent sur la foi de rapports de consultation externe et que ce « recours aux expertises externes peut souvent dégager l’administrateur d’une responsabilité qui lui serait autrement imputée ». Autrement dit, les consultants qui siègent déjà sur les conseils universitaires à titre individuel deviendront majoritaires, ils feront « étalonner » leurs décisions et leur gouverne par des firmes de consultants, ils organiseront de bonne foi des catastrophes payantes dont personne ne sera responsable, ils laisseront les pots cassés au secteur public et ils empocheront, individuellement les jetons, collectivement les honoraires. François Legault a si bien compris la formule qu’il a forcé le gouvernement, lors de l’adoption de la loi 53, à y ajouter l’obligation pour les conseils indépendants de se faire « étalonner » la gouverne par des firmes externes [2]. Bref, aucun danger pour l’indépendance… des administrateurs.

Les petites gens, mal inspirées mais honnêtes, qui voudraient aujourd’hui abolir l’utilité des universités et les gouverner vers la production de brevets et de serviteurs pour les multinationales sont un peu à côté de la question quand elles brandissent le fétiche unique et définitif de l’efficacité économique. Mais elles sont au centre de l’État. Cette mobilisation inutile de l’université vers une fonction que les entreprises occupent à la perfection depuis des siècles a déjà pris la forme d’un gigantesque gaspillage. À mesure qu’elle approchera de son but, on verra que l’affaire de l’UQAM n’était pas le dernier méfait de l’autonomie d’une institution, mais le premier bienfait de la gouvernance, du moins pour ceux qui dorment sur les dollars publics disparus dans l’aventure.